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随着市场国际化趋势的日渐明显，越来越多的中国企业萌发进军国际建设工程市场的雄心。但是，却苦于不知道如何获取国际工程信息。实际上，信息来源很多，主要有以下渠道：
首先，最重要的来源就是充分利用信息网络，这是获取工程信息最快捷，也是相对可靠的手段。在国内可与商务部、行业商会的信息中心联网，在国际可与世行、亚行等金融组织的信息部联网。
其次，从当地政府公布的计划和报告中了解其建设、投资计划安排，还可进一步了解其投资规模、投资方向及其资金来源，以便进行下一步的跟踪。
第三， 从当地报刊、杂志获得工程情报、招标信息，这是最直接的项目信息。记得我第一个独立投标并中标而且赚了钱的国外项目，就是从当地报纸上一条5×10厘米大小的消息中得到的，那是一个近两千万美元的国外项目。
第四， 通过代理人、担保人、中间人、当地朋友的帮助及时得到招标动态信息。有的国家法律规定，外国人或外国公司在当地开发业务必须有当地的人或公司做为代理人或担保人。因此对代理人或担保人的选择很重要，这个人最好既能为你提供及时的项目信息，帮助你拿到项目，还能帮助你解决项目实施中的某些问题。
第五， 直接与业主接触，了解项目内容及招标计划。这对已经走出去，在某地建立了代表机构，特别是已实施过有一定影响力项目的公司而言，完全有条件这样做。当然，作为公司领导要带头广泛开拓业务，多与业主接触，有时业主还会主动找上门来。
在项目的规模上，要量力而行，要充分考虑公司自身的人力、财力及当时的经营状况。特别是对那些需要承包商垫资、带资、融资的项目。如BOT项目，一定要考虑公司的财力状况及融资能力和手段。
在项目的技术要求上，应是公司现有技术水平能达到的，切不可冒然行事。例如某中国公司在国外承揽了一个皇宫项目，装修要求很高，业主又很挑剔，设计多变，使得施工进度很慢，工期已过了80%，而工程还没露出地面，幸亏由于业主的原因工程停建，否则，要继续搞下去至少亏两千万美元。后来该公司的负责人说了一句肺腑之言：看来我们当时的步子迈得大了一点。言外之意是当时该公司的技术水平满足不了国外项目的要求。
在项目的性质上，尽可能结合自己公司的专业特长。当然有的项目虽然不是自己公司的专长，但可以拿到该项目，这时只要找到有这样专业特长，有能力执行并愿意合作的伙伴，可以共同合作执行这样的项目。在这方面，中国公司失败和成功的例子也不少。例如某知名公司承接了自己不在行的水电站项目，又没选好合作伙伴，结果不但工程亏本，还上了世行的黑名单，使得该公司多年翻不了身。而中信公司在伊朗的地铁项目，虽然不是该公司的专长，但由于选对了合作伙伴，第一期工程顺利交工，紧接着又拿到了二期工程，这也是一个非常成功的例子。
在竞争对手方面，要尽量回避那些纯粹与当地公司争夺的项目。虽然有时不可避免，也要注意策略，如可以采取与地方公司联合投标或分包部份工程给地方公司等办法。俗话说：强龙压不过地头蛇。如某中国公司在南亚地区与当地公司争标发生矛盾，结果当地公司勾结地方黑势力突袭我公司工地，造成重大的人员伤亡，这个血的教训，我们一定要吸取。
项目的资金来源，业主的资信情况很重要，尽量不搞或少搞私营或合营的项目。这方面中国公司吃亏上当的例子也不少，应引以为诫。
对想要走出去或刚刚走出去的公司，建议先从以下项目入手：多搞世行或地区性银行贷款的项目，这样的项目资金来源有基本的保证；多搞我国对外援助的项目，前题是该公司必须进入中国商务部批准的名单之列。这种项目虽然利润不高，但风险也较小。公司可以通过执行这类项目来熟悉国际承包市场的运作规律，锻炼队伍；中国入世后，建筑市场进一步开放，世界上著名的建筑企业大量涌入我国。他们为了降低成本，增强竞争力，也要找中国公司作为合作伙伴，我们可以借机与这些公司合作。通过本土作战，却可以学到国际工程的先进管理经验，培养我们的人才，为走出去打好基础。
上述只是一般项目的筛选原则，对某些特殊的项目，还应采取特殊的筛选原则。
有的国家有专门提供招标信息的机构或刊物，它与当地政府招标委员会有某种关系，或者有的就是其下属机构。如阿联酋就有这样的机构，只要花一点费用，它就会不断地通过传真或网络的方式传递当地招标信息及开标结果，使我们不但能了解招标信息，还可了解当地市场动态和行情。
特别需要注意的是，对项目信息的跟踪很重要。跟踪使你的客户记住你，一旦客户采取行动，首先就会想到你。
同时，值得警觉的是现在也出现很多靠炒作信息赚钱、骗人的现象。有的项目信息炒得听上去关系越来越硬、规模越来越大、金额越来越多，动辙几亿，几十亿美元，还有各种名目的融资项目，甚至有明显的洗钱项目。所以一定要认真分析、鉴别。否则 [1] [2] 下一页 |
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