摘 要：市场竞争激烈，企业利润空间压缩，必须从管理上抓效益，提高企业竞争力，项目管理越来越受到企业重视，现就管理中的教训浅谈一些个人见解。

　　当今建设工程承包市场和房地产市场竞争激烈，造成参与项目的各方包括建设单位，勘察设计和施工单位，利润空间压缩，为提高企业竞争力，必须从项目管理上加大力度，向管理要效益，因此项目管理越来越受到企业的重视。在此就项目管理的一些基本教训阐述一下个人见解。

　　一、 项目管理自始自终要有切实可行的合理计划

　　对这条的理解是这样的：

　　1、项目必须要有计划，没有计划就没有项目执行的标准，也就没有绩效的评估，更谈不上控制，因此没有计划的项目就是失控的项目，是不可想象的;

　　2、项目计划从启动时就应该编制，并且是一个持续的过程，项目计划在执行过程中，随着项目的进展，工作分解结构WBS的细化和环境因素的变化而在项目生命期是不断改进和完善的;

　　3、项目计划的编制是全员参与的，全员不仅包括建设单位项目团队成员，也包括支持项目的其他各部门和各个承包商、供应商，计划一旦确定并公布，也是全员共同遵守的基准和努力目标，简言之，是项目参与各方对项目的承诺，因此，计划应该是现实的可以实现的，不应屈从于行政压力或迎合上级领导而制定一个空中楼阁式的计划，因为“你可以哄骗和胁迫一个人接受一个不合理的计划，但你永远无法使他做到满足和实现这个计划”，在工程建设项目中，这类问题比较常见，经常出现的状况是：上级领导或业主方面一个指令或要求，希望项目在某天完成，按照这个日期排定一个计划，尽管这个期限很不现实，然而基于种种原因，项目部依然给出了一个纸面上令领导十分满意的“漂亮的”计划进度表和网络图，但是最终往往避免不了不断的延期，而其他各配合单位和供应商，按照这个“计划”所作的工作由于该计划的拖延往往显得“超前”了，如采购的大型设备依据“计划”到场却不能安装，大量的装饰材料到货而没有场地堆放等，造成资金积压，仓储费用增加，人员窝工，从而引起索赔，进而引起参建各方相互指责，相互扯皮，加大管理难度，增加管理成本。最终，我们看到了这些项目一边剪彩一边赶工，工期目标非但没有达到，反而牺牲了工程质量，增加了工程造价。

　　二、 将建立和应用计划控制系统作为项目实施的关键点

　　计划的目的是为了在可控的基础上达成项目目标，完成项目工作，因此有了完善的、详细的、现实的计划仅仅是项目走向成功的一个必要条件，计划提供了一个基准，项目实施过程中，要随时进行监控，发现偏差即使纠正，使项目运作始终在可控基础上，在控制范围内，不至于产生偏差，才是保证项目成功的基础。

　　在工程建设项目中，要做到依据总计划进行定期绩效评估，不仅仅是定期进行挣值分析定期，还要对照施工网路计划检查关键路径的施工内容是否延误，发现偏差即使进行赶工、快速跟进或平行施工等措施弥补，根据挣值分析结果，检查成本是否超支，查找原因，制定纠正计划或更新和重新编制资金使用计划，以保证工程的正常进展。

　　三、 要有明确的项目目标并制定项目的基础定义工作

　　如果说项目计划是走向项目目标的“路径”和实施的指导方法的话，那么，项目的基础定义工作就是项目目标和项目产品的具体描述，没有目标和定义，计划工作无从谈起，同样的，一个不明确的目标和定义，给计划的制定工作带来的困扰也是显而易见的，由此为依据制定的计划也是不现实的，一个不现实的目标，是没有人真正认真执行的，这是计划制定和执行的前提。

　　我们知道，项目的特点是临时性，独特性。美国项目管理学会PMI对项目的定义是“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。因此，相对于持续性的工作而言，在项目环境中，团队所面临的每一个项目都是全新的，必须对目标和基础定义工作进行明确。

　　在建设项目中，特别是工程项目管理环境下，这个工作主要包括项目目标和阶段性目标的明确，项目阶段里程碑的确定，项目实施的各项约束条件的明确，工程项目的成本控制、进度控制和质量控制目标，施工范围明确等。

　　四、 项目团队的每个人要有适合自己的工作

　　“人尽其才;悉用其力”，语出《淮南子 兵略训》，意指充分发挥每一个人的才能。也是企业和项目管理中人事管理的最高境界，实现这一目标的方法，除了常用的激励手段外，合理的工作安排是十分重要的，“把优秀的团队成员放到最

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