3) 业主单位(主管部门及生产厂)为主的工程指挥部管理模式

　　针对上述情况及时地进行了指挥系统的调整，将这种联合指挥部，调整为以业主单位(甲方主管部门及生产单位)为主的工程指挥部，负责项目实施的综合管理;施工、设计单位单独成立施工管理协调分指挥部，专门负责协调施工过程出现的问题。建立了甲乙双方以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目管理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产单位的专业技术人员参与工程的安装与调试管理工作。这样，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产维护和操作人员，真可谓一举两得。

　　4) 项目经理负责制试点管理模式

　　由于上述这种管理体制的建立取得了比较理想的效果，以及在高线棒材、三钢异型坯、 35000m3/h制氧机及“平改转”工程管理中成功运用，实现了技改项目管理体制的初步转变。但依然存在以行政手段来协调各方关系，缺乏激励机制等问题。为此，在一钢板坯连铸工程实施中，进行了大胆的改进。建立了由公司业务管理部门及生产厂人员共同参加的项目经理部，下设工程专业管理组，实行分专业全过程的系统管理，并引进监理单位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的管理，不仅增强了项目管理技术力量，同时，也加大了对工程质量和进度的控制力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时间就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目管理体制探索出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积累了成功经验。

　　(3) 新项目管理新模式的建立和做法

　　面对新一轮基建技改工程建设，其“投资规模与项目数量”在马钢建设史上前所未有，原有的管理体制不能适应公司建设项目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势、新情况，与时俱进、改革创新;探索技改项目管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。按照现代项目管理理论和市场经济规律，创新项目管理模式，建立了纵向上以项目部(项目所在厂、基建技改部)为项目管理实施单位，横向上以基建技改部及公司相关部门进行业务管理的“矩阵式”项目管理模式。两年来的实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目管理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资计划等业务管理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是管理模式的创新，保证了“十五”公司各重点工程项目的规范、有序地推进，实现了投资控制在预算目标内，进度控制在目标网络计划内。巳完成工程质量验收全部合格。

　　该模式的运作仅仅两年多时间，就实现了近 20项重点工程同时开工建设，其中已有十几项 “十五”重点工程建成投产，项目的管理水平有了很大进步。我们的主要做法有以下几点

　　1) 建立以项目的活动焦点的矩阵式项目管理模式

　　面对公司"十五"重点基建技改的艰巨任务，要按时完成，必须根据基建技改的新形势;探讨基建技改管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。基建技改部经过多少个日日夜夜的学习、讨论、研究，以至形成工程建设管理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技政工程作为一个具体的项目，按照现代化项目管理的方法和市场经济规律进行项目管理。纵观"十五"基建技改的具体工程，尽管建设内容、技术要求及产品各不相同，但基建技改工程都具有以下作为“项目管理”的共同特点;

　　①项目管理的对象是项目(工程项目);

　　②项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;

　　③项目管理的组织具有特殊性:A、项目管理的组织是临时性的;B、项目管理的组织是柔性的，是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行;C、项目管理的组织强调其协调职能。

　　④项目管理的方式是目标管理;任何项目都有具体的时间计划要求;

　　⑤项目管理的内容都有一系列有区别而又密切联系的具体任务组成，都涉及到许多不同的技术和专业，各项工作之间都有明显的逻辑关系;

　　⑥项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

　　项目管理是一个管理过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作;针对基建技改工程建设过程申具有许多不确定因素和项目管理的特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以

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