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工程项目风险分析与管理
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工程项目风险及其管理研究
作者:佚名 来源:项目管理者联盟 点击量: 发布时间:2012-1-4 8:28:42
设条件。项目可行性研究报告、设计等计划和规划性文件是在一定的假设条件下完成的,它们一些条件在实施期间可能不成立,这就会增加项目的风险。

  3.2 工程项目风险识别的过程

  3.2.1 收集资料。在明确工程项目风险识别的目标,确定参与风险识别的人员后,还要收集对工程项目风险识别有用的资料,包括自然环境、社会环境等项目环境方面的数据资料,项目的前提、假设和制约因素,类似工程的有关数据资料等。

  3.2.2 工程项目风险形势估计。充分估计项目风险形势,判断和确定项目目标是否明确,其现实性和不确定性有多大,分析保证项目目标实现的战略方针和步骤,彻底弄清项目有多少可以动用的资源,揭露隐藏的假设、前提和未发觉的风险。

  3.3 工程项目风险的分类

  建筑工程项目风险主要有经营风险、管理风险、经济风险和技术风险等,因此,在风险管理的过程中应该进行认真识别,才能够分清主次,才有利于分析和防范。

  3.3.1 经营风险

  (1)建设单位带来的风险

  工程项目的顺利实施,自始至终离不开与业主的紧密合作。有的业主实力较弱;有的业主虽有一定实力,但信誉较差;有的业主协调能力差,导致征地、拆迁、交通疏导、施工手续办理等,无法正常展开。

  (2)项目带来的风险

  投标竞争,在很大程度上取决于价格的竞争。由于竞争日趋激烈,企业在投标时,容易对成本、利润缺乏科学的分析和预测,不管工程投资多少、规模大小、施工难易等因素,为了中标,竞相压低报价。

  (3)合同带来的风险

  有些业主利用企业急于揽到任务的迫切心理,在签订合同的过程中,往往附加一些不平等的条款,如工程质量的标准、工程款结算的方式和时间、工程量清单不准确等,致使施工企业在承接工程初期,就处于非常不利的地位,甚至陷入合同陷阱。

  3.3.2 管理风险

  (1)项目经理任用风险

  项目经理的管理和创新能力,直接影响和决定着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏基本的经营管理素质,必然会带来项目施工亏损的风险,过于频繁更换项目经理,也是造成施工成本无法控制的弊病。

  (2)项目施工管理风险

  有时由于总包项目的规模较大、技术难度大、专业分工多,在管理上难免顾此失彼,—旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止市场活动、资质降级甚至吊销,也直接关系到企业的生死存亡。

  3.3.3 经济风险

  要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,主要表现为发包人供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会给工程项目带来一定的经济风险。

  3.3.4 技术风险

  (1)地质地基条件

  工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍物,都会增加工作量和延长工期。

  (2)水文气象条件

  如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,甚至造成人员伤亡。

  (3)设计和规范

  设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协调,影响到以后的验收和结算。

  (4)施工技术协调

  施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令。

  4、建筑工程项目风险防范

  4.1.建筑工程项目风险防范策略

  4.1.1、风险回避策略

  风险回避策略是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也太严重,又无其它策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略。例如,企业目前正面

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