3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告。

　　3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

　　加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

　　成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。 3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

　　房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

　　成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成。

　　3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

　　项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

　　为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

　　项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的

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