|
高速公路工程项目的完成，总经理决定成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目式组织结构，实行项目经理负责制，项目经历直接对总经理负责。项目经理按照公司组织结构特点、人力资源、设备资源、工程技术要求和项目管理经验等情况，结合项目包括路基、路面、桥梁及构造、交通工程等多个比较复杂、周期较长的子项目等特点，项目经理选拔项目部成员，组建项目团队。根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：
(1)目标明确，便于统一指挥。
(2)项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。
(3)有利于公司培养全面型人才。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。
4 项目人力资源计划
项目部根据工作分解WBS和工作进度计划网络图、甘特图以及可能获得的人力资源对已获得资料(施工样图)、统计工程量，通过专家判断和执行国家相关法规及本行业地区颁布的有关施工定额进行分析，结合相似工程施工参考资料，确定本工程需要的人力资源为管理人员、各种施工人员。在施工的不同阶段所需人力资源和数量亦有所不同。考虑市场人力供需和本公司组织结构特点，管理人员由原公司职工担任，各工种施工人员通过招聘等方式获得。在施工准备及前期阶段，主要委派有经验的管理人员根据现场情况指导前期准备工作。施工中主要由施工技术管理人员指导各工种施工人员按施工组织设计及有关施工规范流水作业，完成各施工阶段工作，并做好隐蔽工程和中间验收记录，保质按期施工。在工程竣工验收阶段由管理人员汇总整理竣工资料，准备竣工移交有关事宜。
5 项目风险管理
项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。本项目的交付物为绕城高速公路，全长42.135公里，规模较大，利益相关者较多，复杂程度比较高，所需资源较多，施工期内工程外部环境相对稳定，项目约束条件中等。本公司经常进行高速公路建设，具有丰富的风险管理经验和实践经验。本项目利益相关者对风险的敏感程度较低，承受能力较好。公司内部决策者、责任方及授权情况明确，项目经理具有充分的权力并与责任相匹配。可获取足够的高速公路建设施工项目的风险管理经验和数据。
根据公司对本项目的有关指示，项目经理部经过调查研究需要做好风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等各项工作。
(1)风险识别。项目部首先进行资料信息的收集。主要工作有：详细地设计图样文件;审查本项目成本目标、进度目标、工作分解结构以及项目的人力资源安排计划;审查本项目采购与合同管理计划;收集与本项目相似工程的总结资料;通过各种途径尽可能收集有关的一切资料。
(2)风险评估。在风险识别的基础上，项目部各位成员在项目经理的主持下，采用系统分析法、头脑风暴法对项目的风险危害程度的大小，进行分级排序，依次为：工期风险、费用风险、安全风险、技术质量风险和环保风险。
(3)风险应对计划。根据以上结果，项目部成员对本项目的风险情况有了比较清晰的认识，结合本项目的具体实施情况，项目部集思广益制定了本项目的风险应对计划。
(4)风险监控。风险监控是项目实施过程中的风险管理的重要工作，对此，项目部进行了分工，各子项目组负责监控自身的风险，并实行子项目主管对风险的负责制。采取的方法有核对表法，挣值分析法。
6 项目成本进度控制
项目成本进度控制的目标是要保证各项任务在各自的预算范围内进行。控制的依据是费用累积曲线、实施执行报告。费用控制是贯穿项目实施全过程的动态管理，一方面，做好费用控制需要与各相关部门紧密合作和有效沟通。进入21世纪，特别是我国加入WTO后，高速公路项目面临着越来越多的国际竞争与竞标，我国的施工企业了解、学习现代项目管理方法与国际项目管理的通用做法，对提高其项目管理水平及项目的成功率有很大的促进作用。
参考文献
[1]卢历，刘明洪.对公路工程项目管理的思考[J].经济社会与发展，2006，(2)：86-88.
[2]Harold Kerzner，杨爱华等译.项目管理——计划、进度和控制的系统方法(第7版)[M].北京： 上一页 [1] [2] [3] 下一页
|
