在我国推行工程监理制之初，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理和监督。目前，虽然监理事业规模越来越大，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但由于种种原因，与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。

　　为什么工程监理事业越发展却离原始构思越远呢?

　　定位不准 政策不符 只强调质量管理

　　监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，但在计划经济影响并未完全消除的过去15年里，一方面，绝大多数项目法人因为这种顽固的传统影响而不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人。另一方面，政府主导的一系列法规又明确地将项目监理纳入建设管理的基本制度范畴。按此规定，几乎所有的公投项目都必须聘请监理。在即要发展监理事业，又难以突破计划经济影响的情况下，留给监理企业的发展空间，就只有“质量管理”这一项了。并且由此还形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件也都十分突出监理对质量负责。

　　政出多门 条块分割 难涉足项目管理

　　政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一项监理业务，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理、招投标代理、造价咨询、审价、设备制造监理、采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。有许多条件比较完备的企业，办了几年资质，却至今也没有搞全，很难跨入真正的工程项目管理。

　　素质不齐 人才缺乏 自身不具备条件

　　目前监理企业素质良莠不齐，形式各异，有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，许多企业将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。同时目前的监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其缺乏具有经济、商务、管理、法律等方面的知识的复合型人才。由于对监理企业定位不准确的影响和企业间的不公平竞争，不仅监理企业人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

　　虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由监理公司的可能性不大，但是高水平的建设监理公司应积极创造条件向项目管理公司发展，因为这是最终的发展方向。对监理公司来说，应该从以下的几个方面入手：

　　——人才建设。公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在提高人才的项目管理能力和水平上下功夫;另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。

　　——利用入世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

　　——重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度，向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

　　——主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。