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项目管理的几大过程(2) | |
作者:佚名 文章来源:中国工程项目管理网 点击数 更新时间:2012/1/12 20:41:56 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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纳入项目管理计划并指定负责人,由外部人员定期检查项目风险,一旦风险发生,执行风险管理计划;第二种是保险,这种属于风险转嫁;第三种方式有点奸,不过最保险,就是把客户拖下水,让他们一起参与风险管理,呵呵,到时候就好说话了:) 风险管理作为项目计划之后,PM需要更新WBS,修改日程计划和更新风险管理计划。 风险预留通常是成本的8%。 四、成本管理 PM经常通过控制进度和预估来控制成本。PM必须经常问自己,项目已经到了什么阶段?完成了多少?花费了多少?完成时成本是多少?挣值法的术语不少,象BCWS,BCWP, ACWP,但是关系比较简单,大家参阅一下相关资料,这里不再羸述。总之,PM要管理好成本,注意节约,但并非是拼命剥削程序员,该花的还是要花。 五.结束阶段 1.项目结束 项目结束时,PM要将最终系统方案提交给用户,完成项目所有的提交件,收集项目全部信息并结束项目,完成或终止合约,签署项目结束的相关文件。项目结束意味着可以收钱了。PM辛苦了那么多,终于可以高兴一下了,收到最后一笔款项,意味着递交件的移交和团队的解散,项目也转入维护阶段。不过收钱未必代表着赚钱,要看项目是否按时完工。一般来说,提前完工的项目很少,但是能赚大钱;按时完工的赚小钱;延期的要赔钱。一个人首次承担PM,如果没有人带,多半会失败。失败没什么,所有的PM(注意是所有,不是几乎所有)都失败过,然而失败会成为教训和经验,推动你继续前行。在美国,每年至少有40%的项目无法实施被搁浅。只有在项目中和生活中不断磨练,培养自身素质和作人的基本准则,才能成为赚大钱的PM。 2.项目完工会议 项目结束时,依然要开会,不过少多了。一般跟客户要开一个,主要是确定所有的提交件都已经被接收,对突出的个体进行表扬,对外宣传成功案例,标志并记录项目的正式结束。这时候开会很轻松,目的也很明确,做完了大家好聚好散,或者以后有机会再合作。 团队要解散,内部会议肯定是要开的。也没什么好废话的,该表扬就表扬,该发多少奖金就发多少奖金,毕竟大家都累死累活的干了那么长时间。项目结束请客户出去泡温泉时PM们千万别忘记了辛苦为你工作的程序员和工程师们,当然,如果他们不愿意看到你的脸那么你就折现发到他们的存折上去,正好让他们回家好好休息休息。这样下一个项目需要他们的时候他们才会为你卖命。说出来奖金发出去似乎你损失了,其实你赚大了。 3.质量控制 大公司有质量管理部门(QA),QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸,是老总接班人的有力争夺者。一个QA会管理多个项目,有时候甚至会亲身参与。PM和QA有些象猫和老鼠,不停的通过报表传递一些心照不宣的假数字。QA对PM的工作最终是有评定的:A级表示总体在控制下;B级表示当前在控制下;C级表示有显著问题;D级表示有重大问题。如果PM得了个D,那可不太妙,不但世界级的QA会每个月要收报告,地区QA会一个星期找来面谈一次,训一顿。得到A的PM是很逍遥的,基本上不会有人来过问。在没有QA的公司,质量控制只能由经过授权的团队成员进行,效果就要差的多了。质量管理贯穿整个项目周期,详细的可以参见CMM。 4.成本管理 PM经常通过控制进度和预估来控制成本。PM必须经常问自己,项目已经到了什么阶段?完成了多少?花费了多少?完成时成本是多少?挣值法的术语不少,象BCWS,BCWP, ACWP,但是关系比较简单,大家参阅一下相关资料,这里不再羸述。总之,PM要管理好成本,注意节约,但并非是拼命剥削程序员,该花的还是要花。
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