在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，F集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算-设计阶段的成本概算和预算-施工阶段的成本动态控制-竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;(2)总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。V集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。F集团和V集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

　　在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，F集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。V集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。

　　销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。F集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。V集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

　　最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。

　　例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。V集团正处于这样的转变过程中。

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