通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

　　可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

　　对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

　　1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

　　2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

　　3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

　　4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

　　5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

　　6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

　　7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

　　8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

　　建立项目管理模式是多项目开发的关键

　　如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

　　建立项目管理模式可分为三个步骤：

　　第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

　　多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。

　　以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：

　 （1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。

　　项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：

　 （1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。

　　在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

　　◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

　　◎ 项目类型；

　　◎ 产品模式；

　　◎ 经营模式（特别是外包模式）；

　　◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

　　◎ 企业文化。

　　多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

　　第二步，划分项目类型

　　项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性

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