项目活动是企业经营生产活动中必不可少的重要活动形式。但是，在很多企业中(包括我所经历过的企业)，在建立和落实“项目体制”上都并不成功。毕竟，项目制和企业组织结构中的行政部门层级体系是非常不同的，很容易产生强烈的冲突。在经营生产活动中，独立的项目管理能力和经验的重要性，常常被技术能力、业务能力掩盖。项目管理活动的价值贡献，常常被忽略和弱化。企业内部依靠项目管理能力得到晋升的机会，会比技术能力、部门管理(管人)能力等更少。

　　怎么才能搞好“项目体制”呢?下面谈些体会和设想。

　　一、让领导的重视变成“真的”

　　在企业中建立实效的项目体制，必须得到最高领导和领导层中大部分人的认可，这一点是大家的共识。任何管理体系，不管是ISO9000的质量管理体系、ISO27001的信息安全管理体系、ISO20000的IT运维管理体系等等，任何有关管理体系的事情，必须得到最高领导向下的真个管理阶层的支持。项目管理当然不会例外。

　　但是，什么是支持呢?嘴上的支持是比较容易获得的。甚至于在大会上获得领导的专门“讲话精神”，都可以比较容易获得。但是，在实际的推动过程中，就会发现这些嘴上的支持，还是不够得。我们迫切需要真实的支持。这些真实的支持，包括：组织上的落实、流程上的地位、财务上的保障等。

　　组织上的落实，就是指让一个项目的“项目组织”真的变成一个严肃的、认真的组织。我们大家都经历过，当项目的组织被确立下来后，在真正运行起来的时候，项目组成员常常被原所在部门抽调，从而不能保证在项目计划中所明确的工作时间和工作责任，这就让项目组织最终流于形式而瓦解。这个很好理解，毕竟部门负责人才是工资、奖金、晋升等重要人事决定的判定者。这一点项目经理只能望梅兴叹。要改变这一点，可能就必须在绩效考核结构上作出必要的调整。如果要改变绩效考核的结构，那可是真正地触动了组织结构的关键。让公司接受这样的变化并不容易。

　　组织落实的另外一个方面，就是要确保项目经理和项目成员都有必要的项目管理的相应能力和经验。要将项目管理纳入到员工的教育培训体系中去，而不仅仅是让一些员工拿到资质，不仅仅是让企业拿到资质。

　　项目管理一定要落实到项目上面。那么，在项目的流程中就要真正将项目管理的关键点纳入进去。需要将项目管理行动变成企业的规定动作。

　　在流程中一个重要的关键点，就是在客户项目合同签署(或者是项目目标定义阶段)，而项目管理体制能够真正体现作用，就是要将财务控制责任一部分地交给项目管理者(管理部门)。

　　从上面阐述的“真实的支持”，可以说都是非常强力的、根本性的。如果要获得最高领导和领导层的这种支持，难道不需要“项目管理体制”展现出足够的附加值来吗?所以，作为项目管理体制的推动者，不能总是抱怨领导的支持不够，而是一定要做到并彰显出来足以匹配所获得支持的成绩和作用。那么，这样的阶段性成绩可能从哪里来呢?比如，现实遇到的困难的、复杂的、遗留的项目，能够运用良好的项目管理技巧梳理并完成项目;再比如，对一个相对薄弱的技术团队，可以重点进行项目管理培养和支持，从而提高团队的整体战斗力，进而带动整个团队的水平。

　　总之，要想获得真实的支持，就要展现价值。

　　二、培养真实的能力——用MBA和EMBA模式来代替培训课程

　　在组织内部建立有效的项目管理体制，其中一个重要的条件就是对于全员(全部相关人员)进行教育培训，让所有的人都得到必要的能力和经验。这个要求，对于其他的项目管理体制，不管是质量管理、信息安全管理等等，都是类似的要求。

　　那么，组织全员培训如何呢?派遣人员参加外部组织的项目经理培训是否可以呢?

　　我认为不太靠谱，或者说作用有限。或者说得更准确一些，不能有简单地教学灌输和案例联系是难于达到好的培养效果的。

　　那么，什么样的培养方式才适合呢?

　　培养是一个动词，那么这个动词就不仅仅涉及“项目管理——培养的内容”，而且要涉及到“被培养的人”和“实施培养的人”。这里三个要素中，最重要的其实应当是“被培养的人”。明确了被培养的人，直到了要把他/她培养到什么程度，那么具体的培养内容和导师安排就比较容易了。从项目管理的体系看，我把人分成四个境界：

　　从新人到大师的发展中，不同的阶段需要不同的培养方法，既需要学习也需要实践。这三个阶段，就像本科、研究生、总裁研修一样，有不同的学习方式。

　　在考虑相关的教育培训课程

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