摘 要：随着AP1000三代核电机组开始建设，新型核电面临的一系列设计、制造新问题，制约着三代核电建设进度。本文通过研究三代核电进度管理的特点及存在的问题，提出一些应对进度管理问题的方法建议，从而为后续三代核电进度管理提供借鉴。

　　引 言

　　2007年国家核电技术中心、山东核电公司、三门核电有限公司组成联合买方与西屋联队签订AP1000设计、设备合同。三门、海阳两个项目成为世界首批AP1000在建核电厂。新技术，新堆型在设计、设备、施工、调试等方面问题都给进度管理带来相当大的难度，如何做好新型核电站进度的控制是核电实现预定的经济效益目标的一个关键问题，并且能为后续建设的三代核电站进度管理提供宝贵的资料。

　　1.三代核电工程进度管理体系

　　三门、海阳项目分别成立了三门核电公司，山东核电公司作为业主单位，两个项目均由国家核电施行核岛EPC总承包管理，计划管理沿用了常规核电厂采用的六级进度计划管理体系。按范围可以分为核岛、常规岛进度计划，按类别分为设计、采购、施工、调试进度计划。其中里程碑、一级进度计划在与西屋联队的合同中已经确定;二级进度计划为全厂接口与协调计划，核岛部分由JPMO(joint project management organization)负责编制及升版;三级进度计划由设计、采购、施工等计划组成，由各责任方编制，其中核岛部分均由JPMO编制;四级进度计划为六个月或者三个月滚动计划，五级计划为月计划，六级计划为周计划，均由各责任承包商编制;另外根据各部门、各单位需要可对某项重点工作编制专项进度计划。

　　2.三代核电进度管理的特点及问题

　　2.1不确定因素多

　　由于是世界首堆，各项技术与传统核电厂不同，制约进度的关键因素没有完全掌握，在工作中很难把握关键问题，给进度控制带来风险。设计上有待于进一步优化，从设计源头上给建造进度带来了风险。设备采购地域广泛，很多需要在国外采购，给设备采购周期，设备监造都带来一定的困难。出现过模块设计未被美国核管会通过，主泵试验受阻，蒸发器等设备到货延迟一系列问题，致使原二级进度计划出现严重偏差。

　　2.2土建和安装划分不明晰

　　AP1000最大的改进就是引入了模块的概念，淡化了传统核电的土建和安装施工的划分，使土建和安装时间周期也基本一致，且核电厂建造进度与预制厂模块进度直接挂钩，这给施工组织、计划带来巨大的变化，也给计划管理带来了更大的难度。各类厂房以模块的形式在预制厂预制完成后直接运输至现场进行组装，节省了在现场施工的时间，但是这也考验了设备厂家的生产制造能力，同时要求现场做好充足的施工准备工作，才能保证模块化施工节省建设工期的初衷。三代核电的这种特性让如何组织施工，计划如何编制，如何使厂内外进度协调一致成为一个难题。

　　2.3采用了新的施工方法

　　与传统核电不同，三代核电设备基本采用“开顶法”施工，在土建施工的同时，不,转自[星论文网]www.starlunwen.net封闭安全壳厂房，利用大吊车对各主要设备进行吊装施工，这要求频繁的使用吊车，同时要求计划对各个设备的安装次序，各部位土建结构施工次序要进行周密的安排，这对计划的详细程度及各工序的逻辑关系都有很高的要求。

　　2.4国家对核电自主化有要求

　　AP1000作为第三代核电技术引进，国家对技术、设备自主化都有一个要求，设计院、设备厂家在这些技术问题上的处理能力，直接影响着设计，设备的进度。这给计划的合理性，可行性都带来一定的不可预见性因素。

　　2.5面对新规范标准

　　三代核电设计、制造标准首次采用美国ASME标准，对这些标准要求的转化、消化吸收需要经过实践的检验，在实际的设计、制造过程中较难掌控，对进度都会产生一定影响。计划编制人员要有一定的理解认识，才能使计划合理可行。

　　2.6计划接口多

　　三代核电由于设计技术转让等问题，国内外接口多，这就容易出现上下协调不一致的问题，如JPMO在对西屋联队进行检查时，发现他们未按发布的上游进度计划执行的情况，必须要保证计划执行过程中均参照一个统一的上游标准计划，这样才能各类计划不发生冲突，最终目标得以实现。

　　3.三代核电进度管理应对方法及建议

　　3.1建立良好的进度管理组织机构

　　笔者认

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