| 在亏损与风险之间——当前形势下工程项目管理要点 |
| 作者:佚名 |
来源:本站原创 |
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发布时间:2009-6-3 17:04:34 |
来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致发生超支现象，而工程盈亏无人知晓。二是货币资金管理混乱。有的项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，成本可能隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是间接费控制不力。现在的大多项目中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费控制不严。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，通讯费用超支。有的项目则差旅费无标准，住宿或交通费用超标。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，致使招待费增加。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的费用提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时，会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。
施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上，如果获利能力很弱，中得再多的标，规模再大，也无济于事，不会有更大的发展。
成本控制措施
根据以上项目亏损原因的分析，对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施：
确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，适时对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。
因此，对每一项中标的工程，在正式开工后适当时间内，相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标，确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工机组对各项成本的责任，以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正。
实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用，是工程成本的主要组成部分，其比例约占项目总成本的70%，材料费控制住了，构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求时，材料单价就会下降，需求大于供给时，材料单价就会上升，而目前工程所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，因此，可通过招标采购的方式，性价比好的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，应优先选择现金购买。
强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的“大效益”观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控，减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
强化合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合相关法律法规的，或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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