| 设计院项目化管理实施探讨 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-30 11:27:05 |
于培育阶段，利润率无法做到与设计咨询持平，特别是公司在开拓战略业务的过程中，出于占领市场或树立品牌的考虑，可能承接一些利润相对较低的项目。为稳定队伍，吸引原来从事传统业务的员工主动转向从事战略业务，公司决定对战略业务进行投入，以设计咨询收入来贴补工程总承包和项目管理利润的不足，直到此类项目的利润水平赶上或超过设计咨询业务的相应利润水平为止。
为此，公司规定，不管战略业务项目利润如何，在项目运作正常的前提下，项目经理在职期间的收入不低于其他生产部门领导的平均水平，项目部其他员工的收入不低于其他生产部门同档次员工的收入水平。同时，公司还对参与战略业务的同志，在待遇上进行倾斜，比如，一般项目的项目经理，待遇按生产部门副职考虑，重大项目的项目经理，待遇按生产部门正职考虑。
收入和待遇的提高，从根本上解决了从事战略业务员工的工作积极性和队伍稳定性问题，使公司逐渐建立起一支既有坚实理论基础，又有丰富实践经验的项目管理专家队伍。
四、结论
设计院项目化管理是大势所趋，是提高企业运作效率和竞争力的有效途径，是企业实现价值最大化的根本保证。设计院在从原有的职能化管理模式向项目化管理转型的过程中，肯定会碰到各种各样的困难，比如顺利实现全员观念的转变，正确处理好传统业务(设计咨询)和战略业务(项目管理和工程总承包)的关系等等。只要紧紧围绕战略方针，结合自身特点制定出一些操作性强的措施，加强学习，勇于实践，设计院一定可以很好地实现转型，使企业的发展迈上新的台阶上一页 [1] [2] [3]
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